HR Strategic Planning

HR-Strategic Planning

PT HARYANTOP Magelang Air 2011-2015

A.  Pendahuluan

PT HARYANTOP Magelang Air adalah perusahaan jasa angkutan penyeberangan dan pengelola pelabuhan penyeberangan untuk penumpang, kendaraan dan barang. Dengan fungsi utamanya adalah menyediakan akses transportasi publik antar pulau yang bersebelahan dan menyatukan pulau-pulau besar. Sekaligus menyediakan akses transportasi publik ke wilayah yang belum memiliki penyeberangan guna mempercepat pembangunan (penyeberangan perintis).

Dalam menjalankan tugas dan perannya yang mulia tersebut, PT HARYANTOP telah melalui berbagai peristiwa sejarah dengan segala suka dan dukanya. Semuanya tiada lain adalah dalam rangka memberikan kemudahan bagi seluruh rakyat untuk dapat bepergian ke berbagai wilayah indonesia yang terdiri dari berbagai kepulauan baik yang besar maupun kecil. Dan tentunya adalah dalam rangka meningkatkan taraf hidup bangsa indonesia melalui kegiatan ekonomi yang ditopang dengan sistem dan sarana tranportasi penyeberangan dan pelabuhan dengan pelayanan yang optimal.

Sebelum tahun 1973, PT HARYANTOP hanyalah sebuah proyek penyeberangan dengan nama Proyek Angkutan Air dan Ferry). Kemudian sejak tahun 1980  berubah menjadi PT HARYANTOP (Proyek Angkutan Air dan Penyeberangan). Lalu mulai tahun 1986 berubah menjadi Perum PT HARYANTOP (Angkutan Air dan Penyeberangan). Pada tahun 1992 badan hukumnya berubah menjadi PT PT HARYANTOP (Persero). Kemudian mulai tahun 2004 berubah lagi menjadi PT PT HARYANTOP Indonesia Ferry (Persero). Dan selanjutnya mulai tahun 2008, PT HARYANTOP melakukan transformasi bisnis yang dintadai dengan redefinisi visi, misi dan moto perusahaan serta penerapan berbagai standar internasional.

Dengan visinya yaitu menjadi perusahaan jasa penyeberangan dan pelayaran yang berkelas dunia, terbesar dan terbaik di Indonesia dan regional serta mampu memberikan nilai tambah bagi stakeholders.

Dan misinya adalah memberikan pelayanan puncak bagi pengguna jasa (Superior Service), dengan tingkat  yang tinggi (The Highest Safety Standard), menguasa pangsa pasar Indonesia di lintas komersial dan perintis, mengelola bisnis perseroan sehingga memberikan kinerja keungan yang terbaik (Excellent Financial Performance) dengan berpedoman pada Good Coorporate Governance dan sesuai standar internasional yang berlaku dan menjadi agen pembangunan nasional melalui pelayanan angkutan penyeberangan dan pelayaran.

Visi dan misi PT HARYANTOP tersebut akan dapat dicapai, manakala seluruh fungsi dan unsur manajemen dapat dioptimalkan dengan sebaik-baiknya. Unsur-unsur manajemen yang berupa 5M (Man, Money, Material, Method, Machine) dan IT  (Time) tersebut harus diproses melalui perencanaan (Planning), pengorganisasian (Organizing), pelaksanaan (Actuiting) dan pengendalian (Controlling) untuk mendapatkan hasil atau nilai tambah yang optimal.

 

 Namun sehebat dan sebanyak apapun money, material, machine, method dan time, tanpa diiringi oleh man yang kompeten, maka semuanya akan sia-sia. Sebab the man behind the gun. Karena manusialah yang mengendalikan 4M dan 1 T dan proses POAC tersebut. Untuk itulah di sebut MAN-ajemen. Karena MAN adalah unsur yang paling menentukan dalam sebuah organisasi.

Dalam kaitan ini, maka sangat penting dan mendasar apabila sebuah Perusahaan seperti PT HARYANTOP perlu memiliki perencanaan strategis terkait dengan MAN. Yang dalam masa kini lebih dikenal dengan istilah Human Resouces Strategic Planning. Karena PT HARYANTOP menyadari bahwa SDM yang kompeten dan unggul merupakan aset perusahaan yang paling penting dan paling menentukan untuk mencapai visi, misi dan kelangsungan Perusahaan.

Dalam kaitan itulah, maka manajemen PT HARYANTOP menyusun Road Map HR Strategic Planning Tahun 2011-2015. Yang secara garis besar terdiri dari empat perspective atau empat bahasan utama. Yang meliputi Perspektif Pengembangan Kapabilitas Pengelolaan SDM (Capability Building Perspective), Perspektif Internal Proses (Internal Process Perspective), Perspektif Pelanggan (Customer Perspective) dan Perspektif Pemangku Kepentingan (Stakeholder Perspective. Yang pada akhirnya diharapkan mampu menumbuhkembangkan perusahaan untuk menjadi perusahaan yang kompetitif dan unggul.

Keempat hal tersebut didasarkan kepada Konsep Balanced Scorecard (BSC). Yaitu sebuah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal.

Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti mampu membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi.

BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis  adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.

Dalam road map HR Planning PT HARYANTOP tidak dimasukkan perspektif keuangan. Dikarenakan ruang lingkup perbaikan adalah di bidang pengembangan SDM.  Adapun perspektif keuangan dapat diperbaiki berdasarkan RKAP dan hasil audit KAP. 

Secara garis besar roadmap HR-PT HARYANTOP 2011-2015 dapat digambarkan sebagai berikut :

B. Pemenuhan Kapasitas Pengelolaan SDM

            Langkah pertama yang dilakukan manajemen adalah melakukan perbaikan untuk memenuhi kapasitas pengelola SDM beserta SDMnya.

Untuk memenuhi kapasitas pengelolaan SDM, maka PT HARYANTOP akan melakukan perbaikan terkait dengan kompetensi pegawai yang menangani pengelolaan SDM, menciptakan organisasi SDM yang memadai dan menciptakan iklim kerja yang kondusif yang dilaksanakan pada tahun 2011.

            Pertama, Pegawai yang menangani pengelolaan SDM, baik yang ada di Pusat maupun cabang harus benar-benar memahami fungsi dan tugasnya dengan baik. Sehingga mereka mampu memberikan pelayanan yang optimal kepada seluruh pegawai secara keseluruhan. Mereka tidak boleh menjadi katak dalam tempurung. Yang hanya tahu tentang diri dan lingkungan SDM saja.

            Dalam konteks ini maka pengelola SDM dituntut tidak hanya memahami dan ahli dalam melaksanakan berbagai kegiatan ke-SDM-an yang meliputi perencanaan, rekrutmen, penggajian, penilaian, pembinaan, pengembangan, hingga terminasi. Tapi pengelola SDM juga harus memahami secara menyeluruh berbagai permasalahan yang ada di Perusahaan.

            Pengelola SDM yang kompeten harus mengerti RJP dan RKAP. Memahami persaingan dan dunia usaha perkapalan. Mengerti sistem mutu terkait dengan para awak kapal. Seperti IMO, ISO, MBNQA, SMK3, hinggá GCG. Dan tentu saja memahami permasalahan operasional, pengembangan bisnis dan pemasaran.

            Pengelola SDM juga harus memahami berbagai karekteristik pegawai. Baik berdasarkan usia, pendidikan, jabatan, jenis kelamin, unit kerja dan khususnya lokasi kerja. Yaitu antara karyawan darat dan laut. Sebab ternyata antara darat dan laut terdapat perbedaan karekteristik yang sangat unik. Karena di lautan terikat dengan berbagai lisensi, peraturan dan standar mutu yang cukup banyak.

            Untuk memperoleh pengelola SDM yang kompeten, tentu saja dibutuhkan organisasi dan perangkat yang memadai. Karenanya perlu dilakukan redesign organisasi unit kerja pengelolaan SDM di tahun 2011. Yaitu merevitalisasi sebuah organisasi yang mampu melaksanakan tugas-tugas ke-SDM-an secara modern. Yang tugasnya bukan hanya bersifat administratif dan melakukan pencatatan.

            Namun memiliki peran antara lain sebagai a fuctional expert.  Yaitu unit kerja yang ahli dalam fungsinya. Yang mampu melaksanakan tugas-tugas kepersonaliaan dan ke-SDM-an dengan sebaik-baiknya. Memahami dan ahli dalam masalah ketenagakerjaan, penggajian, rekrutmen hinggá perselisihan hubungan industrial.

            Selanjutnya sebagai an employee advocate. Yaitu mampu memberikan bantuan kepada pegawai yang memiliki permasalahan di bidang kepegawaian. Serta mampu memberikan solusi dengan cepat dan tepat. Sehingga karyawan menjadi tenang dan senang dalam bekerja.

            Berperan juga sebagai business partner. Yaitu unit kerja yang memahami pertumbuhan dan perkembangan bisnis Perusahaan. Mengerti permasalahan operasional dan pemasaran serta lingkungan bisnis Perusahaan.

            Yang terakhir yaitu berperan sebagai change agent. Yaitu menjadi unit kerja yang mampu melihat perubahan dan melakukan perubahan dengan baik sesuai dengan kebutuhan bisnis perusahaan.

            Kedua, terkait dengan organisasi SDM yang memadai, maka pada tahun 2011 Perusahaan akan melakukan berbagai perbaikan. Agar keempat peran organisasi SDM, mulai dari expert function hingga change agent dapat berjalan dengan baik.

            Sehingga dengan hal tersebut, organisasi SDM akan mampu melaksanakan berbagai tugas dan tanggung jawabnya secara optimal. Mampu membuat dan melakukan perencanaan kepegawai dengan baik. Mampu membuat dan melakukan rekrutmen secara efektif dan efisien (the right man the right place the right time).

            Mampu membuat dan melaksanakan sistem kaderisasi dan sistem karir secara terpadu dan berkesinambungan. Memiliki sistem pendidikan dan latihan yang sesuai dengan ketentuan yang berlaku dan kebutuhan bisnis perusahaan. Mampu membuat dan melaksanakan sistem penggajian yang baik dan adil. Baik secara internal maupun ekternal. Hingga mampu melakukan pembinaan dan menciptakan iklim kerja yang kondusif. Baik melalui sistem pengelolaan kinerja maupun sistem reward dan punishment yang seimbang.

            Dalam konteks ini maka akan diimplementasikan HR system yang meliputi PMS (Performance Management System), Training dan Recruitment. Dan membuat kebijakan yang terkait dengan manjemen karir, MPP dan remunerasi. Serta membangun modul PMS dan menetapkan core kompetensi perusahaan.

            Ketiga, terkait dengan iklim kerja yang kondusif. Maka pada tahun 2011-2015 perusahaan akan mengkaji dan menetapkan kembali budaya kerja yang berbudaya tinggi (high performance culture).  Yaitu dengan mengimplementasikan core competency pada tahun 2011 dan functional competency pada tahun 2012. 

            Yang dimaksud dengan kompensi adalah keseluruhan dari bakat, motivasi, karakter, sikap, pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, perilaku dan karya yang mampu membedakan antara orang yang sukses dengan orang yang biasa-biasa saja.

            Adapun core competency adalah kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Dimana kompetensi yang akan dibangun baik yang terkait dengan kompetensi unit kerja dan kompetensi jabatan ingá kompetensi individu harus memiliki, mengacu dan seleras dengan kompetensi inti.

            Sedangkan kompetensi fungsional adalah kompetensi yang terkait dengan masing-masing unit kerja dan berbagai fungsi yang ada di perusahaan. Untuk jelasnya dapat dilihat pada bagan berikut ini :

           

Selanjutnya Perusahaan akan terus menerus melakukan kampanye dan pemeliharan secara terus menerus mulai tahun 2011-2015. Agar hal ini lebih menarik maka perusahaan akan menyelenggarakan HR Award untuk seluruh pegawai sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan perusahaan.      
 

                        High performance culture ini harus dimulai dengan pembuatan dan pemberlakukan sistem yang terarah, terpadu dan berkesinambungan. Yang meliputi visi, misi, nilai-nilai perusahaan, code of conduct, performance appraisal hingga reward and punishment.  Yang salah satu alat utamanya adalah dengan mengimplementasikan PMS secara bertahap dan berkesinambungan mulai tahun 2011-2013.

            Kebijakan dan ketentuan PMS diharapkan selesai pada tahun 2011. Kemudian pada tahun 2011 akan diimplementasikan untuk posisi manajerial. Tahun 2013 untuk seluruh pegawai.

            Dengan adanya iklim kerja yang kondusif, maka segala ancaman, gangguan, hambatan dan tantangan akan dapat dihadapi dan diselesaikan dengan baik. Yang sulit menjadi mudah. Yang berat menjadi ringan. Yang mahal menjadi murah. Yang sedih menjadi senang. Sedikit sama-sama dijinjing dan berat sama-sama dipikul.

           

C. Internal Process

           

            Selanjutnya perusahaan akan melakukan perbaikan terkait dengan proses internal di bidang kepegawaian. Yang secara garis besar terdiri dari pengadaan SDM yang transpran dan akuntabel, HRIS yang up dated dan mudah diakses, sistem pelatihan berbasis komptensi, sistem remunerasi yang adil dan kompetitive, penilaian kinerja secara objective, manajemen karir yang transparan dan partispatif.

            Keenam hal tersebut beserta pemenuhan kapasitas SDM akan dilakukan secara maraton, bertahap dan berkesinambungan. Mulai dari tahun 2011 sampai dengan tahun 2015. Dengan adanya perbaikan secara gradual dan bertahap diharapkan akan tercipta SDM unggul dan menjadikan para insan di perusahaan menjadi enterpreneur yang produktif, dapat mengelola perubahan, menciptakan market serta mampu mendapatkan revenue dan profit yang optimal.

            Pertama, pengadaan SDM yang transparan dan akuntabel. Pada proses ini akan dilakukan perbaikan-perbaikan untuk mendapatkan sistem seleksi yang sesuai dengan kebutuhan bisnis perusahaan. Sistem seleksi berbasis kompetensi yang mampu menyeimbangkan antara soft competency dan hard competency. Hal ini akan dilaksanakan pada tahun 2011.

            Sistem seleksi yang mampu mendapatkan pegawai yang memiliki KSA yang  baik. Yang meliputi knowledge, Skill dan Attitude. Atau dalam istilah kompetensi adalah pegawai yang memiliki, sifat, bakat, prinsip dasar, pengetahuan, pendidikan dan ketrampilan yang mampu menjadikannya berbeda dengan pegawai pada umumnya.

            Untuk itu maka Perusahaan akan menata ulang job description dengan melakukan job analysis. Yang tentu saja akan didahului dengan proses penetapan visi, misi, budaya, nilai-nilai, struktur organisasi dan pembuatan kamus kompetensi.

            Job desc tersebut harus benar-benar dapat menggambarkan secara baik pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai. Karena Job Desc merupakan salah satu alat SDM yang sangat penting dalam kepegawaian. Khususnya terkait dengan rekrutmen.

            Untuk itu maka sistem rekrutmen harus dapat menggali secara optimal kesesuaian antara persyaratan pekerjaan dengan pemangku pekerjaan. Sehingga akan diperoleh pegawai yang the right man the right place and the right time.

            Dalam hal ini tentu saja dibutuhkan alat tes yang benar-benar sesuai dengan persyaratan pekerjaan atau kompetensi yang hendak digali. Yaitu dengan menggunakan berbagai metode. Baik dengan interview, kuesioner, tes psikologi, in tray, focus group discussion (FGD), studi kasus hingga presentasi.

            Pengadaan SDM ini tentu saja harus sesuai dan selaras dengan peraturan di bidang ketenagakerjaan. Yaitu dengan merujuk kepada UU Nomor 13 Tahun 2003 beserta ketentuan pelaksanaannya. Khususnya bagi pegawai baru.

            Sedangkan untuk pegawai tetap, maka pengadaan pegawai akan dikaitkan dengan Sistem Pengelolaan Kinerja, Sistem Karir dan talent pool. Sehingga dengan adanya pengadaan pegawai yang transparan dan akuntabel akan diperoleh kaderisasi kepemimpinan yang mumpuni dan berkelanjutan serta siap dibutuhkan dimana dan kapanpun juga sesuai dengan kebutuhan bisnis Perusahaan.

            Untuk menyempurnakan proses ini, maka pada tahun 2014, Perusahaan akan mengimplementasikan AC (Assesment Center). Yaitu sebuah pusat penilaian secara terpadu dengan menggunakan berbagai metode dan alat seleksi yang valid, akurat dan handal untuk mendapatkan kompetensi pegawai.

            Kedua, HRIS yang up dated dan mudah diakses. Proses kegiatan ini dilakukan secara bertahap mulai dari tahun 2011 s/d 2015. Pada tahun 2011 akan dibuat modul PMS. Tahun 2012, modul recruitment dan payroll. Tahun 2013, modul career dan personal data. Tahun 2014, modul e learning dan tahun 2015 yaitu integration system of HR services.

Sebagaimana kita ketahui bahwa salah satu jantung pengelolaan SDM adalah tersedianya data kepegawaian yang selalu valid setiap saat dan mudah diakses. Dengan adanya data semacam ini, maka akan memudahkan bagi seluruh jajaran manajemen untuk mengetahui, melihat serta melakukan analisa dan evaluasi terhadap SDM yang dimilikinya. Sehingga akan memudahkannya untuk mengambil keputusan.

            Sedangkan bagi Pegawai akan lebih memudahkan mengontrol dan mengetahui berbagai kelebihan dan kelemahannya. Serta mengetahui berbagai hal dan fasilitas yang terkait dengan masalah kepegawaian.

            Secara umum data HRIS terdiri dari data personal. Yang meliputi data pegawai dan keluarganya serta segala sesuatu yang terkait dengan pendidikan  dan pengalaman pegawai. Data ini merupakan data utama yang harus dimiliki oleh Perusahaan. Yang sumber datanya berasal dari CV Pegawai.

            Kemudian data tentang hasil penilaian kinerja pegawai. Yang menggambarkan tentang perkembangan kinerja pegawai selama bekerja di Perusahaan. Mulai dari perencanaan kinerja, pelaksanaan kinerja, pendokumentasian kinerja, coaching hingga penilaian kinerja. Sehingga hal ini akan memudahkan bagi pegawai dan perusahaan dalam melakukan monitoring kinerja seluruh pegawai yang ada.

            Selanjutnya adalah modul tentang remunerasi dan rekrutmen. Modul ini berisi tentang hak-hak pegawai. Mulai dari upah, tunjangan, jamsostek, dana pensiun, lembur, pengobatan hingga berbagai fasilitas pegawai sesuai dengan jabatannya.

            Adapun modul rekrutmen akan menjelaskan tentang perencanaan pegawai, penerimaan pegawai, seleksi pegawai, penetapan atau perjanjian kerja pegawai hingga penempatan pegawai serta seluruh hasil seleksi pegawai. Baik yang terkait dengan tes tertulis, tes psikologi atau kompetensi hingga tes kesehatan.

            Lalu modul tentang karir. Berisi mengenai jalur karir. Jabatan dan persyaratannya. Riwayat jabatan pegawai. Serta tata cara untuk berkarir setinggi-tingginya di Perusahaan.

            Kemudian modul tentang e learning. Berisi tentang modul-modul elektronik di bidang kepegawaian yang dapat diakses oleh seluruh pegawai dan manajemen. Baik mengenai ketentuan kepegawaian seperti PKB, Undang-Undang Ketenegakerjaan, Peraturan Menteri Tenaga Kerja, Keputusan Direksi hingga ketentuan dan prosedur kepegawaian lainnya. Sehingga dengan hal ini akan memudahkan pegawai untuk mengetahui dan memahami berbagai aturan perusahaan di bidang kepegawaian.

            Yang terakhir adalah melakukan integrasi HRIS. Yaitu dengan mengkoordinasikan dan mengkonsolidasikan dan memadukan seluruh data di bidang kepegawaian. Sehingga antara data satu dengan yang lain, modul yang satu dengan yang lain dan software satu dengan yang lain saling memiliki keterkaitan dan menyatu dalam satu kesatuan data kepegawaian yang handal dan mudah diakses.

            Dalam kaitan ini perlu diatur mekanisme dan tata cara pengaksesan data berdasarkan kebutuhan, tingkat kepentingan dna tingkat kerahasiaannya.

            Ketiga, Selanjutnya pada tahun 2011 manajemen akan mengembangkan sistem pelatihan berbasis kompetensi.  Yaitu dengan menyelaraskan kebutuhan pelatihan, materi pelatihan, kurikulum pelatihan hingga evaluasi pelatihan dengan kompetensi yang telah dirumuskan dalam job desc setiap jabatan. Lalu pada tahun 2013 akan dikembangkan training center sebagai pusat pendidikan dan pelatihan pegawai.

            Sehingga dengan demikian akan terdapat korelasi antara visi, misi, strategi, nilai-nilai dan budaya perusahaan dengan ilmu, pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan atau yang dilatihkan kepada pegawai.

            Untuk itu maka perusahaan harus menetapkan terlebih dahulu kamus kompetensi. Kompetensi apa saja yang dibutuhkan oleh perusahaan. Manajemen harus memilih berbagai kompetensi yang ada di lapangan akademis dan dunia kerja.

Misalnya ACH (Achievement Orientation), CO(Concern For Order), INT(Initiative), INFO(Information Seeking), IU(Interpersonal Understanding), CSO(Customer Service Orientation),IMP (Impact & Influence),OA(Organizational Awareness), RB(Relationship Building),DEV (Developing Others), DIR(Directiveness),TW (Team Work), TL(Team Leadership),AT (Analitical Thinking),CT(Conceptual Thinking), EXP(Expertise),SCT(Self Control), SCF (Self Confidence), FLX (Flexibility), OC(Organizational Commitment).

Langkah selanjutnya adalah menetapkan core kompetensi Perusahaan. Lalu core kompetensi unit kerja dan jabatan. Kemudian tentua saja melakukan pengukuran terhadap kompetensi individu. Sehingga diperoleh gambaran dan hubungan antara kompetensi jabatan dengan kompetensi individu. Apabila terdapat kekurang, maka disinilah fungsi pendidikan dan latihan untuk melengkapi dan meningkatkan kompetensi tersebut. Sehingga diharapkan melalui program pelatihan yang baik akan terdepat keselarasan antara kompetensi jabatan dengan kompetensi individu (pegawai).

Keempat, terkait dengan sistem remunerasi yang adil dan kompetitif. Hal ini akan dilakukan pada tahun 2011. Dalam konteks ini maka perusahaan harus melakukan terlebih dahulu proses evaluasi jabatan. Yaitu suatu proses penilaian jabatan untuk mendapatkan bobot jabatan yang diukur dalam bentuk angka-angka yang dapat menggambarkan tingkat jabatan yang satu dengan yang lainnya, bahkan dengan jabatan lain yang ada di luar perusahaan.

Penilaian jabatan ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, baik dengan skala method, rating method maupun point method. Semuanya memiliki keunggulan dan kelemahan. Tapi yang paling umum dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah dengan menggunakan point method. Misalnya dengan hay method.

Dengan metode ini maka setiap jabatan akan dibobot dengan angka-angka. Misalnya 100, 200, 300 hingga 1.000 sesuai dengan metode atau kesepakatan yang dipakai.

Dengan adanya bobot tersebut, maka akan memudahkan perusahaan untuk melakukan perbandingan, baik secara internal maupun eksternal. Jabatan yang bobotnya lebih besar tentu saja akan mendapatkan remunerasi yang lebih besar. Begitupun sebaliknya. Jabatan yang bobotnya lebih rendah tentu remunerasinya lebih rendah.

Karena prinsip penggajian yang baik adalah terciptanya keadilan baik secara internal maupun eksternal. Secara internal kompetitif dan adil, disebabkan semuanya telah dinilai berdasarkan prinsip-prinsip evaluasi jabatan. Dan secara eksternal, kompetetif dan bersaing dengan perusahaan lain yang sejenis dan setara. Sehingga turn over pegawai rendah. Yaitu pegawai di dalam perusahaan sudah tidak tertarik untuk pindah lagi ke perusahaan lain, disebabkan remunerasinya tidak jauh berbeda.

Selain itu, sesuai prinsip penggajian, maka sistem remunerasi yang dibangun diharapkan mampu mempertahankan pegawai-pegawai star  dan memberikan kepuasan kepada seluruh pegawai sesuai dengan posisi pekerjaannya masing-masing.

Untuk itu, sistem penggajian yang adil dan kompetitif harus selalu disesuaikan dengan hasil salary survey dengan perusahaan yang setara dan sejenis. Sehingga dari waktu ke waktu, sistem remunerasi yang dibangun akan mampu meningkatkan kinerja dan produktifitas pegawai, serta mampu mempertahankan pegawai-pegawai yang excellent.

Kelima, penilaian kinerja yang objektif. Yang dimulai dari tahun 2011-2013. Tahun 2011 beruapa ketentuan, tahun 2012 diimplementasikan untuk jabatan manajerial dan 2013 untuk seluruh karyawan.  Untuk memperbaiki internal proses, maka manajemen akan membangun sistem penilaian kinerja yang objektif. Yaitu suatu sistem penilaian yang didasarkan kepada data dan fakta, perencanaan, pelaksanaan, pengorganisasian dan pendukumentasian yang baik. Bukan didasarkan kepada like and dislike atau perasaan atau tiba-tiba dinilai di akhir tahun tanpa landasan data dan fakta yang dapat dipertanggungjawabkan.

Agar penilaian kinerja dapat berjalan dengan baik dan objektif, maka perusahaan akan merumuskan terlebih dahulu ketentuan tentang manajemen kinerja. Yang setidak-tidaknya akan mengatur tentang pengertian, tujuan, filosofi, acuan, kebijakan dan strategi penerapan performance appraisal. Metode yang digunakan, siklusnya, waktu dan jadual pelaksanaan manajemen kinerja serta peran dan fungsi masing-masing unit kerja, pegawai dan manajemen dalam mensukseskan program ini.

Dalam ketentuan ini juga akan diatur mengenai perencanaan kinerja, standar kinerja, KKO (KRA, Objective dan KPI), coaching, monitoring dan evaluasi. Penilaian kinerja, pendokumentasian kinerja, laporan kinerja. Serta tentu saja penghargaan apa yang akan diberikan bagi para pegawai yang berhasil. Yang dapat berupa merit increase, insentif dan pengembangan karir.  Dapat juga dalam bentuk hukuman bagi pegawai yang tidak mencapai kinerja yang baik.

Keenam,  manajemen karir yang transparan dan partisipatif.  Yang dimulai dari tahun 2011 berupa kebijakan manajemen karir dengan harapan dapat diimplementasikan pada tahun 2011. Adanya sistem manajemen kinerja yang baik, maka akan memudahkan bagi manajemen dan pegawai untuk menciptakan manajemen karir yang transparan dan partisipatif.

Sebab manajemen karir yang dibangun oleh Perusahaan didasarkan kepada perencaan dan KKO yang disepakai oleh kedua belah pihak. Bahkan dalam pelaksanaan manajemen kinerja tersebut terdapat dialog, musyawarah dan pembinaan secara berkesinambungan.

Manajemen karir tentu saja harus selaras dengan kebutuhan bisnis perusahaan dan sesuai dengan komptensi pegawai. Untuk itu manajemen karir yang baik dimulai sejak proses rekrutmen pegawai, penempatan, pelaksanaan JA/JE, pelatihan dan pembinaan yang terus menerus dan berkelanjutan.

D.  Kepuasan Pelanggan

           

Dengan diperbaiki dan diselesaikannya proses internal dalam pengelolaan SDM, diharapkan akan tercipta kepuasaan pelanggan. Khususnya pelanggan internal.  Hal ini  dapat dilihat melalui berbagai indikator  yaitu ditandai dengan kejelasan tugas dan tanggung jawab, data SDM yang akurat dan mampu telusur,  sistem karir yang transparan, peningkatan kepuasan karyawan dan pemberian penghargaan pegawai yang tepat.

Pertama, kejelasan tugas dan tanggung jawab. Dengan adanya proses analisa jabatan, maka akan dihasilkan job description yang jelas dan lengkap. Yang sekurang-kurangnya berisi identitas posisi pekerjaan, tujuan posisi pekerjaan, tanggung jawab utama beserta uraian dan standar ukuran kinerjanya, dimensi, wewenang,  hubungan kerja baik internal maupun eksternal, kondisi kerja, kualifikasi teknis, kompetensi dan kedudukannya dalam organisasi perusahaan.

Dengan membaca job desc yang standar dan didokumentasikan serta dievalusi dengan baik tersebut, maka akan memudahkan pemegang jabatan untuk mengetahui tugas dan tanggung jawabnya. Sehingga diharapkan pelaksanaan pekerjaan akan berjalan dengan baik.

Ditambah lagi dengan manajemen kinerja yang objektif, maka akan semakin memudahkan pegawai untuk bekerja dengan baik demi kelangsungan bisnis untuk menumbuhkembangkan perusahaan.

Kedua, akurasi dan telusur data SDM.  Adanya HRIS yang memiliki berbagai modul yang lengkap untuk memenuhi kebutuhan bisnis fungsi kepegawaian, tentu saja akan memudahkan bagi semua pihak untuk mendapatkan data SDM yang akurat dan mampu telusur dengan baik.

Untuk proses ini tentu saja dibutuhkan kedisiplinan bagi para pegawai di unit kerja SDM untuk melakukan update data setiap waktu. Agar hal ini lebih mudah tidak ada salahnya, jika data-data SDM tersebut dapat dibagi melalui jaringan website internal. Sehingga pegawai juga dapat melakukan swalayan pengisian data sesuai dengan kewenangan dan kebutuhan yang diatur dalam buku manual HRIS.

Ketiga, sistem karir yang transparan. Dengan adanya sistem dan ketentuan yang baik di bidang kepegawaian, maka akan memberikan kepuasan bagi pegawai untuk mengetahui karirnya dengan baik.

Karena karirnya ditentukan sendiri oleh pegawai yang bersangkutan. Yaitu berdasarkan kualifikasi dan kompetensi yang ia miliki. Sebab tugas perusahaan adalah menyediakan sistem karir. Untuk itu seorang pegawai tidak boleh memaksakan untuk berkarir setinggi-tingginya jika memang kemapuannya terbatas. Dan pada saat yang sama perusahaan tidak boleh membatasi karir seorang pegawai, jika yang bersangkutan memang memiliki kapasitas, kapabilitas, kualifikasi, kompetensi dan ketentuan yang berlaku.

Keempat, peningkatan kepuasan karyawan. Pada akhirnya seluruh proses pengelolaan SDM yang baik akan mengarah kepada peningkatan kepuasan karyawan. Untuk itu, maka harus dilakukan pengukuran secara berkala. Yaitu dimulai sebelum adanya perbaikan proses internal. Pada awal sistem diterapkan. Pada saat sistem telah berjalan secara keseluruhan. Dan pada saat-saat tertentu sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Namun perlu diketahui bahwa tingkat kepuasan karyawan tidak hanya ditentukan oleh dilaksanakannya dengan baik sistem di bidang kepagawaian. Tapi dipengaruhi juga oleh faktor leadership, budaya, lingkungan bisnis dan fungs-fungsi lini lainnya yang ada di perusahaan. Karena puas, sukses dan tidaknya sebuah program sangat tergantung kepada keterlibatan seluruh jajaran perusahaan dalam turut mengimplementasikannya.

Kelima, penghargaan pegawai secara tepat. Yaitu sistem penghargaan yang didasarkan kepada prestasi individu yang rencananya akan diimplementasikan pada tahun 2014.  Untuk itu, maka manajemen dituntut untuk memberikan penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bisnis, visi, misi dan budaya perusahaan. Karena itu, tidak ada salahnya, jika manajemen melakukan kajian dan penelitian secara seksama sehingga diperoleh model penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Secara garis besar penghargaan dibagi menjadi dua yaitu penghargaan finansial dan non finansial. Dalam bentuk finansial dapat berupa insentif, bonus, gratifikasi dan kenaikan gaji. Dalam bentuk non finansial dapat berupa  pengembangan karir, pengembangan ketrampilan, pelatihan ke dalam atau ke luar negeri, kendaraan dinas, rumah dinas, kartu kredit, alat olah raga, bea siswa, rekreasi, umrah, cincin, piagam hingga ongkos naik haji.

Hubungan antara kegiatan tersebut dengan pelaksanaannya dapat dilihat pada tabel berikut ini :

2011	2012	2013	2014	2015
1. Organization redesign	1. PMS (Managerial Function)	1. PMS (Individual)	1. Reward base on Individual Performance	1. Enterpreuner-ship
2. Implementation of HR System (PMS, Training & Recruitmen)	2. Implementation of HR System (Career Mngt, MPP & Remuneration)	2. Tallent System	2. Assesment Center	2. Continuous Improvement of HR Infrastructure
3. Drafting Policy of HR (Career Mngt, MPP & Remuneration)	3. Reward based on Work unit performance	3. Training Center	3. Knowledge Management
	4. Intrument TC
Information System
Module PMS	Module Recruitmen & Payroll	Module Career	Mlodule e-Learning	Integration System of HR Service
		Personal  Data
Culture & Value Improvement
Core Competency	Functional Competency
		Competency Nurture
		Campaign & HR Award

Stakeholders

           

Pada dasarnya perbaikan yang dilakukan oleh perusahaan adalah untuk memenuhi kepuasan seluruh pihak yang berkepentingan di Perusahaan. Mulai dari pegawai, direksi, komisaris, serikat pekerja hingga pelanggan.

Indikatornya adalah terbentuknya SDM unggul. Dimana SDM unggul tersebut tetap puas dan betah untuk bekerja di Perusahaan. Dan pada saat yang sama akan terbentuk SDM-SDM yang berjiwa enterpreunership pada tahun 2015.

Perusahaan berharap dengan adanya perbaikan secara terpadu dan  berkelanjutan tersebut akan mampu mempertahankan SDM-SDM dengan tipologi star. Yaitu SDM yang mampu dan mau bekerja dengan baik. Dan tentu saja mampu membuat kutu busuk, yaitu karyawan yang tidak mampu dan tidak mau setelah melalui proses pembinaan akan meningkat statusnya menjadi karyawan jenis worker atau star. Karena pada dasarnya manusia itu baik, tapi lingkungan dan sistemlah yang menyebabkan ia berlaku tidak baik dan menjadi kutu busuk (Dead Wood).

 

PEKERJA Tidak Mampu	Mampu   BINTANG
KUTU BUSUK	KUDA

	Tidak Mau

 

Hadirnya SDM unggul tersebut diharapkan akan mampu membentuk pegawai yang bermental wira usaha. Pegawai yang tahan banting, selalu optimis, kreatif, selalu berkarya dan memahami seluk beluk bisnis dan persaingan usaha yang dihadapi perusahaan.

           

            Pada intinya perbaikan yang dilakukan tersebut terdiri dari tiga tahap. Yaitu tahap Establishing System, Developing Performance & Reward dan Empowering People & Service.

            Establising system tersebut diharapkan dapat diselesaikan pada tahun 2011. Dengan hasilnya berupa organisasi SDM yang baru, terimplementasi HR system di bidang penilaian kinerja, pelatihan dan rekrutmen. Adanya kompetensi inti dan modul penilaian kinerja untuk aplikasi HRIS.

            Adapun Developing Performance & Reward  diharapkan dapat selesai dalam waktu 2 tahun yaitu tahun 2011-2012.  Yang hasilnya berupa penerapan manajemen kinerja untuk fungsi manajerial dan individu, adanya manajemen karir, MPP dan remunerasi. Tersedianya system penghargaan berdasarkan kinerja unit, adanya instrument training center beserta training centernya dan adanya talent system. Serta diselesaikannya modul rekrutmen dan payroll untuk aplikasi HRIS dan ditetapkannya komptensi jabatan.

            Sedangkan Empowering People & Service akan dilaksanakan pada tahun 2014-2015.  Pada tahapan ini diharapkan dapat diselesaikannya sistem penghargaan berdasarkan kinerja individu, hadirnya program KM (Knowledge Management), lahirnya jiwa wira usaha dan peningkatan sistem HR secara terpadu dan berkelanjutan. Dan untuk aplikasi HRIS adalah diselesaikannya modul e-Learning dan terintegrasinya seluruh modul IT yang ada di bidang kepegawaian.

  

Penutup

            Akhirnya kita semua berharap, semoga segala perbaikan yang kita rintis, kita kembangkan dapat berjalan dengan baik sesuai dengan harapan kita semua. Yaitu mampu memenuhi tuntutan bisnis dan organisasi sekaligus berhasil memberdayakan seluruh komponen yang ada dalam perusahaan dengan tujuan untuk mensejahterkan seluruh karyawan.